Walmart-ын дэд захирлаар ажиллаж байхдаа би,  Самсын клубын хэлтэст нэгэн маркетингийн стратегичийг ажилд авсан юм. Шинэ стратегичийн ажлын гүйцэтгэл сайн байв. Түүний маркетингрийн компанит ажил нь энгийн боловч хэрэглэгчидтэй маш холбоо хамааралтай байж чадаж байв.  Удалгүй бид найрсаг  харилцаатай болж,  багтаа ийм хүнийг авсан нь том амжилт гэж дотроо бодож байлаа. Тэгтэл энэ бодлыг маань орвонгоор нь эргүүлсэн мэдээг нэг ажилтан маань надад хэлэв. Шинээр ажилд авсан стратегич маань хамтран ажиллагсадтайгаа маш их дайсагнасан байдлаар харьцахын сацуу, тэднийг үнэ цэнэгүй, хэрэггүй хүмүүс гэсэн мэдрэмжийг төрүүлдэг байжээ. Түүгээр ч барахгүй энэ байдал нэг жилээс илүү хугацаанд үргэлжилж байгааг би мэдсэн бөгөөд үүнээс болж багийн гишүүдийн ихэнх нь ажлаас гарах талаар бодож байсныг би олж мэдэв. Удаан хугацааны турш энэ асуудлыг  мэдэлгүй явсныхаа дараа, би шууд арга хэмжээ авч, түүнийг халлаа.

Тэгтэл асуудал үүгээр дууссангүй. Хэдийгээр би чадварлаг, сайн ажилтнуудаа ажилд нь үлдээж чадсан боловч, тэдний итгэлийг эргүүлж олж авахад олон жил шаардагдсан. Үнэндээ энэ байдал тэс өөрөөр эргэх боломж байсан. Эргээд харахад, би шинэ стратегичийг зөвхөн ажлынх нь үр дүнгээр нь л дүгнэж харж байснаа ойлгов.  Нөгөө талаар, багийн гишүүд маань асуудлыг гаргаж тавихгүй, нэлээн эргэлзэж байсан нь энэ хор хөнөөлтэй зүйл цааш газар авахад нөлөөлсөн байв.  Үүнээс дүгнэхэд, байгууллагын аливаа хортой соёлын эсрэг зоригтой алхам хийж, үлгэр дуурайл үзүүлэх нь тухайн хүн ямар албан тушаал дээр байгаагаас үл хамааран, чухал хариуцлага гэдгийг ойлгосон.

Энэхүү туршлагаас үүдэн, би өөрт болон багийн гишүүдэд ажлын байран дээрээ аливаа хортой соёл түгэн тархахаас хэрхэн урьдчилан сэргийлэх, мөн мөн түүнийг хэрхэн зогсоохтой холбоотой,  хэд хэдэн стратегийг боловсруулсан юм. Энэхүү стратегийн гол түлхүүр нь байгууллагынхаа зөв соёлыг дэмжих, харин буруу соёлтой тэмцэхэд хүн бүр ямар үүрэг гүйцэтгэх ёстойг тодорхойлох байв.

Өөрийн гүйцэтгэх үүргийг тодорхойлох

Багт хоёр төрлийн гишүүн байдаг: Идэвхгүй байдлыг идэвхжүүлэгчид ба идэвхтэй байдлыг идэвхжүүлэгчид. Идэвхгүй байдлыг идэвхжүүлэгч гэдэг нь, жишээ нь миний кэйс дээр, би өөрөө байсан бөгөөд, болж байгаа асуудлын талаар огт мэдээлэлгүй явж байдаг тийм хүмүүсийг хэлнэ. Ийм төрлийн хүмүүс бусадтай эелдэг, найрсаг байдаг боловч нүд нь “амжилт-үр дүнг” –гээр  халхлагдсан байдаг. Өөрөөр хэлбэл, үр дүн дээр анхаарлаа илүү төвлөрүүлж, бусад зүйлийг харж чаддаггүй гэсэн үг бөгөөд удирдагчаа таг сохроор дагаж, түүний үйлдэлд  гэдэгт гэнэн цагаан байдлаар итгэдэг.  Миний кэйсийн хувьд, би идэвхгүй байдлыг идэвхжүүлэгч байсан. Учир нь багийн гаргаж байгаа үр дүнгээс цааш илүү гүнзгий зүйлийг харж чадахгүй байсан.

Харин идэвхтэй байдлыг идэвхжүүлэгч төрлийн хүмүүсийн хувьд, юу болж байгааг хардаг боловч, ямар нэг арга хэмжээ авч чаддаггүй. Ийм төрлийн хүмүүс аливаа хортой, буруу зан авиртай тэмцэхэд хамгийн чухал үүргийг гүйцэтгэнэ. Учир нь тэд өөрсдөө яг тэр нөхцөл байдлын дунд байгаа учраас асуудлыг илүү сайн тодорхойлж, баримтжуулж чадна. Магадгүй энэ талаар шууд хэлж, ярих тал дээр эргэлзэж болно. Учир нь өөрсдийнх нь байр суурь багадах, эсвэл эргээд хариу цохилт ирэх вий гэсэн айдас төрж болно. Аль эсхүл, өөр хэн нэгэн нь зориг гаргаж энэ асуудлыг ил гаргаж тавих байж боддог.

Арга хэмжээ авах

Идэвхгүй байдлыг идэвхжүүлэгч төрлийн хүмүүсийн хувьд, үр дүнгүүд хэрхэн бий болсныг илүү гүнзгий харж, ямар нэг асуудал гарахад яаралтай арга хэмжээ авах тийм стратегитай байх ёстой.  Үүнийг хийх хамгийн сайн арга нь, багийн гишүүдийнхээ ойр, харагдахуйц байх юм.  Тухайлбал, оффиссынхоо эргэн тойронд алхангаа, ажиглалт хийх тусгай цагийг төлөвлөж улмаар ажилтнуудтайгаа мэнд мэдэнгээ, цөөн хэдэн яриа өрнүүлж, итгэлийн харилцааг бий болгож болно. Энэ нь цаашлаад илүү нууц мэдээлэл хуваалцах уулзалт товлох байдал руу ч хөтлөж болно.

Идэвхтэй байдлыг идэвхжүүлэгч хүмүүсийн хувьд, аливаа асуудлыг мэдсэн ч, энэ талаар огт  ярихгүй байх нь үнэндээ тухайн сөрөг зан авирыг дэмжиж байгаатай адил гэдгийг ойлгох  хэрэгтэй. Эрүүл, хүндэтгэлтэй ажлын байрны соёлыг дэмжиж ажиллах нь тэдний хүлээсэн үүрэг гэдгийг хүлээн зөвшөөрөх ёстой бөгөөд тухайн нөхцөл байдлыг хэрхэн шийдвэрлэх талаар зөвлөгөө өгч чадах, эсвэл шууд арга хэмжээ авч чадах, итгэл даасан тийм хэн нэгнийг хайснаар алхмаа эхлүүлж болно.

Миний кэйсийн хувьд, маркетингийн стратегичаа ажлаас халсны дараа, дээд албан тушаалтнаас доош чиглэсэн харилцааг нээлттэй болгох сайжруулалтын төлөвлөгөөг бий болгож, хэрэгжүүлж ажилласан. Энэхүү төлөвлөгөөнд,  ойр байж, харагдах стратеги, удирдлагын тогтмол үнэлгээ, багийг идэвхжүүлэх гэх мэт хөтөлбөрүүд багтсан. Энэ төлөвлөгөө нь үнэт зүйлд суурилсан зан байдлыг үлгэрлэн  харуулах, улмаар түүнийг нь урамшуулах боломжийг олгов. Цаашлаад, энэ нь итгэлцэл, аливаа асуудлыг нээлттэй ярих тийм соёлыг  бий болгосон.

Байгууллагын соёлын эрүүл мэндийг дэмжих

Удирдагчид илүү тодорхой байдлаар харилцаж, ямар зан авирыг тэвчихгүй вэ гэдгээ ажилтнууддаа идэвхтэй илэрхийлж харуулах үед, ажилтнууд ч мөн өөрсдийнх нь асуудлыг удирдагч нь сонсож, нухацтай авч үзэх юм байна гэсэн итгэл төрдөг.  Миний хувьд, энэ тал дээр алдаа гаргаснаас болж,манай багийн соёлд маш их хор хохирол учирсан.  Судалгаанаас харахад, өөрийг нь сонсдог гэж мэдэрдэг ажилтнуудтай байгууллага илүү амжилттай ажилладаг.  Мөн нэгэн сүлжээ ресторан менежрүүддээ дээд шатны удирдлагадаа санал бодлоо чөлөөтэй хуваалцах боломжийг нээж өгснөөр  ажилтнуудын ажлаас гарах түвшинг 32 хувиар бууруулж 1.6 сая ам доллар хэмнэсэн байдаг. Үүнээс гадна, ажилтнуудад илүү дуу хоолойгоо илэрхийлэх боломжийг олгосноор илүү их өндөр ашиг олж чадсан санхүүгийн байгууллагуудын жишээ ч бий.

Эх сурвалж: HBR, Celia Swanson